Delivery як драйвер зростання акаунтів у сервісній IT-компанії

У багатьох сервісних IT-компаніях акаунт-менеджмент живе «на мінімалках»: інвойсинг, базові опитування, участь у демо й кількох розмовах про апсейл. Формально — рух є. Практично — керованого росту немає, бо ключова ланка випадає з процесу: production / delivery, які щодня бачать реальний стан клієнта, його бізнесові болі, ризики й точки росту.

Андрій Сильчук, Delivery Director DataArt та один з менторів закритого бізнес-клубу Growth Factory Academy, наполягає на простому принципі: account management — це не одна людина, а роль, яку виконує команда, і без участі delivery ця роль не добирає критичну частину контексту.

Що насправді робить delivery у розвитку акаунтів

Delivery (у різних структурах це може бути Delivery Manager, Project Manager, Delivery Director, техлід із сильними soft skills) має доступ до того, що дуже рідко бачить «чистий» сейлз: як живе проєкт всередині, де виникають ризики, що клієнту «болить» у бізнесі, які зміни назрівають у продукті, процесах, команді, бюджетах.

Delivery бачить клієнта глибше за статус-кол

Андрій підкреслює: delivery-команда часто має доступ до внутрішніх ресурсів клієнта — документації, Confluence, каналів комунікації, беклогу, організаційної структури. Це дає змогу «зчитувати» сигнали раніше, ніж вони стануть запитом у procurement або задачкою «знайти людей».

Приклад із практики: сигнал із внутрішніх ресурсів клієнта

Команда стартувала невеликою групою (приблизно з 5 людей) і мала доступ до Confluence всієї організації клієнта. В один момент там з’явився новий space на тему AI. 

У команди вже були прототипи, вони ініціювали розмову, показали напрацювання, один прототип переробили під клієнта — і клієнт зміг побудувати support tool на базі чатбота. 

Висновок простий: якщо production не приносить такі спостереження в AM-процес, компанія може навіть не дізнатися, що в клієнта з’явився новий фокус.

Чому account management не може існувати окремо від production

Account management — це постійна робота з відносинами, очікуваннями, планами, ризиками й розвитком. Якщо цим займається лише одна роль «ззовні» (sales / engagement manager), виникає розрив: людина, яка має продавати й вести бізнесову частину, не завжди бачить реальні обмеження й реальні точки росту, які щодня бачить delivery.

AM-команда як конструкція, а не позиція

За підходом, який описує Андрій, AM-команда збирається з кількох ролей:

• хтось, хто говорить із клієнтом про бізнес (sales / engagement / closer);

• хтось із production, хто розуміє продукт і технічну картину (PM / DM / delivery);

• за потреби — інші ліди, які можуть підсвітити експертизу або ризики.

І саме тому Андрій повторює тезу: «АМ — це команда». Бо тільки так ви одночасно:

• тримаєте бізнесовий діалог на рівні стейкхолдерів;

• не втрачаєте контекст реального delivery;

• можете швидко переводити інсайти в конкретні пропозиції.

Без production AM зводиться до «обліку»

Коли акаунт «веде» лише той, хто закрив клієнта, з’являється типова картина: мінімальні ритуали, відсутність системних планів, немає механіки збору інформації, відсутні регулярні брейншторми, мотивація delivery до розвитку акаунту не задана, а «зростання» стає ситуативним.

Три питання, які AM-команда має ставити регулярно

Андрій формулює три питання, на які AM-команда має відповідати не раз на рік, а циклічно — з власною періодичністю (у нього на проєктах буває дзвінок раз на два тижні між 3-4 ключовими людьми):

1) Чи робимо ми все можливе для успіху клієнта?

Правильна відповідь майже ніколи не звучить як «так, уже все». Бо саме це питання піднімає ідеї покращення сервісу, продукту, процесів, а також підводить до розмови про цінність, яку ви створюєте.

2) Що ще ми можемо запропонувати клієнту?

Тут важливо мислити не «послугами заради послуг», а тим, що клієнт зможе отримати в бізнесі: результат, зниження ризиків, швидший вихід на ринок, кращу якість, стабільність, контроль.

Кейс. 

Клієнт мав перехідний період на нову інфраструктуру, їхні DevOps були вузько спеціалізовані, а у команди вендора була сильніша експертиза. Команда запропонувала допомогу з міграцією на новий cloud, хоча клієнт прямо не просив. Так, це міг бути відносно короткий проєкт, і частину support клієнт міг забрати в себе, але для вендора це стало додатковим revenue і сильним аргументом про експертизу.

3) Як показати клієнту нашу експертизу в інших сферах?

Механіка, яку описує Андрій, проста: регулярні AM-дзвінки (раз на 4-8 тижнів) або зустрічі з двостороннім обміном новинами — ви даєте апдейти по команді/компанії/нових сервісах, клієнт ділиться своїми змінами та пріоритетами. У цей формат органічно лягають релевантні success stories і приклади прототипів, які можуть бути корисні саме цьому клієнту.

5 сигналів, які має бачити CEO, щоб ріст був прогнозованим

Прогнозований ріст у сервісній компанії починається не з «натиснути на продажі», а з керованої системи акаунтів: ви розумієте потенціал, тримаєте карту стейкхолдерів, бачите ризики, ведете AM-план і регулярно звіряєтеся із ним.

Нижче — сигнали, які прямо випливають із підходу Андрія і які CEO варто контролювати не на рівні інтуїції, а як регулярну управлінську практику.

Сигнал 1. Є AM-план і він не «лежить у папці»

Андрій радить будувати AM-плани в прив’язці до бюджетного планування на початку року і переглядати раз на квартал, при цьому:

• цілі ставити на 6 та 12 місяців (12 — глобальні, 6 — конкретні кроки й задачі);

• план має оновлюватися, а не створюватися «раз на пів року і забуватися».

Що має бути в AM-плані

У структурі, яку описує Андрій, фігурують:

• огляд клієнта і його бізнесу, передісторія engagement;

• економічні показники (як зовнішні дані, так і внутрішні — revenue, маржинальність, структура ставок, якщо це потрібно для управління);

• карта організації та стейкхолдерів;

• потенціал акаунту (скільки частки бюджету вже у вас, скільки — у конкурентів або in-house);

• цінності, які ви можете дати (зокрема партнерства, наприклад статус у cloud-провайдера);

• актуальні ініціативи, ризики, цілі, задачі та терміни.
  

Сигнал 2. Клієнту регулярно показують не години, а цінність

Важливо: не має сенсу приходити до клієнта з формулою “ви заплатили 100 000 і отримали 1000 годин”. Натомість AM-логіка вимагає показувати, що клієнт отримав як результат: продукт, метрики, ефект у бізнесі, користувачів, стабільність, зниження ризику.

Це змінює якість стосунків: клієнт бачить, що ви мислите його бізнесом, а не тільки виконанням.

Сигнал 3. AM-дзвінки мають порядок денний, а не «поговорили»

Андрій рекомендує робити AM-колли раз на 4-8 тижнів (залежно від ситуації) і включати туди:

• стан проєкту;

• цінність за період;

• зміни з минулого дзвінка з обох сторін;

• ризики (щоб не було сюрпризів);

• окремі теми, які релевантні клієнту (наприклад, BCP-плани та апдейти по українських локаціях, якщо клієнтів це хвилює).
  

Сигнал 4. Delivery приносить у продажі інсайти, а не тільки статус

Окремий управлінський маркер: чи є в компанії очікування і мотивація для delivery «помічати й підсвічувати» те, що допомагає ростити акаунт.

Андрій прямо каже: delivery знає багато про те, що відбувається на проєктах, але без мотиваційної рамки ці інсайти можуть не перетворюватися в дії.

Сигнал 5. Ви керуєте ризиками через AM, а не реагуєте постфактум

Зовнішній ризик: клієнт вийшов на новий ринок, і за місяць там змінилась регуляція. Команда вже працювала на цьому ринку давно, побачила зміну, знала дедлайн на адаптацію продукту і попередила клієнта. Якби клієнт пропустив цю зміну, він міг би втратити ліцензію на ринку.

Внутрішній ризик: команда побачила, що ключова людина для клієнта демотивується через життєві обставини. Перегляд компенсації на той момент не був на часі, і вирішити це самостійно вендор не міг. Через прозору розмову з клієнтом знайшли рішення разом і втримали ключового спеціаліста.

Для CEO це означає одне: ризики не повинні жити тільки в delivery-чатах, вони мають потрапляти в AM-процес і обговорюватися вчасно.

Delivery — це не центр витрат, а частина системи росту

Якщо підсумувати логіку, яку розкрив Андрій Сильчук, то delivery у сервісній компанії не «підтримує продажі», а робить їх керованими: через контекст, цінність, ризики, карту стейкхолдерів, AM-плани та регулярні комунікації, які будуються навколо результатів для бізнесу клієнта.

Коли CEO бачить, що:

• AM — це команда, а не «один акаунтер»;

• production включений у розвиток акаунтів;

• є AM-плани на 6–12 місяців і квартальні рев’ю;

• цінність сформульована мовою бізнес-ефекту;

• ризики підсвічуються до того, як вони стають проблемою,

тоді зростання стає прогнозованим, а продажі перестають триматися на точкових героях.

12 лютого у нас відбудеться вебінар з Андрієм Сильчуком, де він розбере тему delivery детально — з фокусом на те, як саме через delivery та системний акаунт-менеджмент збільшити продажі сервісної IT-компанії.

Це буде закрита зустріч для учасників бізнес-клубу GFA, але ми відкрили реєстрацію для CEO та фаундерів IT-компаній, яким може бути релевантна ця тема. Потрапити на зустріч можна після реєстрації та короткого інтерв’ю з менеджером.

ЗАРЕЄСТРУВАТИСЬ