Кейс Ardas: як сервісна IT-компанія після 20 років у сервісному IT підняла маржинальність і скоротила sales

Сервісний IT-бізнес може виглядати «великим і дорослим»: 300+ людей, окремі департаменти sales/marketing, кілька рівнів менеджменту, повний набір процесів «як у книжці». Але інколи це лише інша форма хаосу — дорожча, повільніша і з нижчою маржинальністю.

У нас була Q&A-сесія з Андрієм Рижохіним — CEO at Ardas, CTO at Sunryde, Co-Founder Stripo & Reteno. Нижче — ключові інсайти з його 20+ років у сервісі та продуктах: з цифрами, факапами й тим, що реально змінює фінрезультат.

Як «ідеальні інженерні часи» закінчуються фінансовими гойдалками

Ardas стартували у 2005 році як 4 розробники + 1 співробітник у Дніпрі — «майже в підвалі, не в гаражі». Перші 10 років були про інженерію: складні задачі, патерни, архітектура, бажання робити «без напрягу».

Проблема почалася, коли компанія вирішила: «в нас є bench — давайте робити власний продукт». 

Андрій описує це як цикл: є bench → «палимо» прибуток → приходить отверезіння → «давайте продавати».

Ключова деталь: контролю не було. Ніяких фінансових показників ніхто не відстежував і прогнозуванням ніхто не займався.

Масштаб заради масштабу: 300+ людей, а ефективність падає

Після 2015-го вони вже мали продукт, який зростав (перший успішний старт — 2013, а до 2015 він розвивався окремою командою «як бізнес»). На цьому фоні компанія вирішила підтягнути і сервіс:— найм «на перспективу», bench, автоматизація фінобліку, прогнозування— окремі команди маркетингу й sales, кілька рівнів управління— 300+ людей, з яких приблизно половина — в аутсорсі.

Результат звучить жорстко: «обіг був великий», але прийшла неефективність — маржинальність впала, інерція в рішеннях виросла, а час проходження сигналів від проєктів до керівництва збільшився.

Sales «по класиці», який з’їдає ресурси

Вони реально зробили «все як треба»: SDR/аутріч, клоузери, маркетинг, SEO, лінкбілдинг. Але за словами Андрія, витрати були «шалені», а результат — «гора народила миш» — пряма цитата.

Причина, яку він підсвічує: розмите позиціонування («ми робили все»), велике портфоліо, але без спеціалізації — і це не допомагало «закривати найліпші умови угод».

І ще один маркер, який знайомий багатьом фаундерам: «це займало 200% мого особистого часу». 

Коли продажі потребують 200% часу фаундера, це вже не система. Це ручний режим, який масштабом не лікується — тільки дорожчає.

Перелом 2022-2023: менше угод, вищий чек, стабільний прибуток

У кінці 2022 року прийшло рішення міняти модель. Вони:

• скоротили sales-структуру;

• переглянули, хто їхній клієнт і з ким їм не по дорозі;

• стали вибагливішими до клієнтів.

Звучить контрінтуїтивно, але цифри в кейсі саме такі:

• на піку було ~150 людей в аутсорсі, зараз трохи більше 100

• угод закривають небагато: 1-2, інколи 3, але вони ефективніші

• найприємніша метрика — чистий прибуток — останні три роки стабільний;

• найдовший клієнт з ними 15 років — і ставка саме на таких довгострокових.

Як виглядає команда продажів зараз

Раніше: приблизно 3 клоузери, 2 маркетологи, 2 лінкбілдери, 2 людини на аутрічі, плюс head of sales/head of marketing і ще пару людей на координацію.

Зараз: Андрій + акаунт-менеджер + 1 маркетолог (LinkedIn-підігрів) + 2 міні-команди для delivery/closing (зв’язка BA + системний архітектор на технічні пресейли).

Його висновок: «ми зараз менше витрачаємо часу на менеджмент клієнтів, але і маржинальність, і прибуток вище, ніж були».

Нетворк як канал лідів: не LinkedIn, а повторювані контакти

Головний канал лідогенерації зараз — «мій особистий нетворк… і реферали». Андрій живе в Лос-Анджелесі останні 4 роки, часто буває в Сан-Франциско, і підкреслює: LinkedIn працює добре після особистого контакту, а не замість нього.

Його робочий режим по івентах:

• 3-4 ключових івенти на рік, улюблений — SaaStr у травні в San Mateo;

• до івенту — підігрів через LinkedIn та точкові розсилки «я буду там — давайте зустрінемось»;

• на івенті — майже без лекцій, фокус на контактах і кваліфікації лідів;

• після — обов’язково фоллоуапи, і це ключова зона відповідальності акаунт-менеджера.

Окремий лайфхак: side events під час великих конференцій — коли вдень основний івент, а ввечері ви робите власний нетворкінг.

Продукти паралельно із сервісом: 4 продукти, і 2 вже більші за аутсорс

У групі зараз 4 продукти, і 2 з них вже більші за аутсорсингову частину (цифри не розкривають). Фаундерів — четверо, як і на старті, але в деяких продуктах частку мають менеджмент/технічні лідери. Формально це незалежні компанії, але «під капотом» спільні функції: HR/recruitment і фінанси.

AI як новий раунд турбулентності: ставка на codegen-first

Андрій називає AI не черговим хайпом, а великим зсувом, який вплине ще більше. Їхній біль у delivery зараз — adoption codegen-інструментів: у компанії «майже 99% — сіньйори», і психологічно важко довіряти коду, який «написав не ти». Але висновок прагматичний: «інакше ми просто не витягнемо по ефективності».

У нас регулярно проходять закриті події для СЕО та власників сервісних IT-компаній — з практиками, які діляться не теорією, а реальними рішеннями. 

24 лютого — зустріч з Ольгою Артемасовою про перехід від T&M до value-based моделей: як змінювати формат роботи з клієнтами, піднімати середній чек і зберігати маржинальність у новій реальності.

Якщо після цієї статті у вас з’явилося питання «що міняти у своїй моделі?» — ця подія буде максимально корисною. Реєструйтесь. 

* Доступ до зустрічі тільки після реєстрації та короткого інтерв’ю з менеджером.